Kommunikasjon og fag
I kundesentre er det 2 fag som er avgjørende for resultatene: faget som er knyttet til selskapet og kommunikasjonsfaget.
De aller fleste selskap jobber mye med utvikling av det faglige. De har trening på produkter og tjenester, de jobber med kunnskap om selskapet og de jobber med å utvikle (eller kjøpe) nye tekniske løsninger. Dette bygger en vesentlig grunnmur for alle i selskapet.
Det andre faget er mye mer utfordrende å beherske godt nok. Dette skyldes at kommunikasjon med kunder forandrer seg hele tiden, med hver eneste kunde. Dette betyr at innsikt om, utvikling av og trening på kommunikasjon er det aller viktigste i et kundesenter. Ofte er dette et fag kundesenteret bruker for lite tid på å utvikle. Dette faget er det som skiller de beste kundesentrene fra de mindre gode. Det å jobbe langsiktig med å utvikle dette faget vil gi utslag på kundetilfredsheten, sykefraværet og medarbeidertrivsel og -engasjement.
Mulighetene er mange
Det er mange forskjellige måter å drive kompetanseutvikling på. Det finnes ingen fasit på hva som er best, men det er tydelig at å tilpasse til kundesenterets forventninger, ønsker og behov er avgjørende.
Ulike måter å jobbe på
Det finnes noen overordnede hovedmåter å jobbe med kompetanseutvikling på:
- Foredrag for kundesenteret og selskapet
- 1:1-sesjoner med leder for kundesenteret
- Gruppesamlinger med teamledere og leder for kundesenteret
- Coaching av teamledere og leder for kundesenteret
- Samlinger for medarbeidere
- Samlinger for ledere i kundesenteret
Et godt første skritt
Hver og en av disse måtene fungerer forskjellig og gir forskjellig effekt. Det er derfor viktig å definere behovet for utvikling før en velger fremgangsmåte. En god måte å identifisere og definere behovet på er:
- Observasjon og workshop i kundesenteret
Gjennom en formiddag i kundesenteret observeres kultur, arbeidsmetodikk, kompetansenivå og den enkeltes forståelse for effekten av egen atferd.
Ettermiddagen brukes til en workshop med teamledere og leder, og gjerne andre nøkkelpersoner i kundesenteret. I denne workshoppen identifiserer vi sammen status, utfordringer og behov. Vi diskuterer forventninger og ønsker og setter rammene for prosessen videre.
Innsikten antyder retningen
Ingen organisasjoner er statiske. Medarbeidere og ledere utvikler og forandrer seg. Kundenes behov og ønsker endres. Derfor er innsikten fra «Observasjon og workshop» som et øyeblikksbilde å regne.
Kanskje har dere også jobbet med kompetanseutvikling tidligere og da er disse erfaringene også verdifulle å ta med i planleggingen – hva fungerte og hva fungerte ikke? Og hva kommer dette av?
Er dere klare?
Hvor godt har dere forankret behovet for kompetanseutvikling? Er det noe ledelsen mener kunne være lurt eller er hver enkelt medarbeider helhjertet med på reisen?
Hvor mye tid har dere satt av til kunnskapspåfyll for ledere og medarbeidere? Og hvor mye tid og ressurser har dere gjort klare for oppfølgingen i etterkant av samlingene? Er det bare medarbeiderne som skal endre atferd og utvikle seg, eller går lederne foran som et godt eksempel?
«En leder som endrer sin atferd overfor medarbeiderne skaper automatisk endring hos medarbeiderne!»
Målsetninger
- Hvor spesifikke er målsetningene for den enkelte?
- Hvor målbare er oppnåelsene hver dag/uke/måned?
- Hvor attraktive mener den enkelte at målsetningene er for dem?
- Hvor realistiske er målsetningene for den enkelte? Og har alle nøyaktig samme målsetninger?
- Hvor lang tid har dere planlagt at dere trenger for å nå målsetningene? Har dere delt målsetningene opp i delmål for å kunne feire underveis? Hvor mye tid og hvor mange ressurser har dere satt av for å lykkes med implementeringen av ny kunnskap og innsikt?
Ingen ledere er like og ingen medarbeidere har samme utgangspunkt. Derfor er det vesentlig å differensiere utviklingen og målsetningene.
«Alle kan dessverre ikke bli verdensmestere, men alle kan bli enda bedre!»
Prosessen
Lengde
Prosessens lengde avhenger av funnene i observasjonen kombinert med deres behov og ønsker.
Innhold
Sammen definerer vi behov og ønsker og blir enige om hvilke som er de viktigste for dere. Deretter bestemmer vi sammen rekkefølgen vi gjennomgår disse i samlingene.
Samlingene
Heldagssamlinger
Tradisjonelt har utviklingsprosesser bestått av heldagssamlinger med ledere og/eller medarbeidere. Denne type samlinger fungerer fortsatt fint. Dessuten er det ofte verdifullt å samles utenfor kundesenteret og gjerne kombinere det faglige med noe sosialt. Disse samlingene kan holdes på steder som tilbyr både relevante lokaler for det faglige og for det sosiale. De kan, selvfølgelig, også holdes i deres lokaler.
Halvdags-/kveldssamlinger
Kundesentre er som oftest viktige kontaktpunkter for kundene og da kan det være utfordrende å ta alle ut av produksjon samtidig. Da er halvdagssamlinger et godt alternativ. Da kan dere ta ut halvparten av medarbeiderne om formiddagen og den andre halvparten om ettermiddagen.
For noen kundesentre er det mest fornuftig å holde samlingene på kveldstid. Disse samlingene bør være kortere enn halvdagssamlinger, da deltakerne allerede har jobbet en full dag. For fullt utbytte er dermed kortere samlinger med spesifikke tema mest effektivt.
Disse samlingene er mest praktisk å holde i deres lokaler.
Digitale samlinger
Verktøyene Teams, Zoom og Google Meet har blitt naturlige deler av hverdagen de siste årene. Dette kan vi nyttiggjøre oss på forskjellige måter:
- Innslag på eksisterende fellesmøter med teori og øvelser
- Kortere temamøter med teamledere/ledere hvor de tar kunnskapen videre ut i organisasjonen
- Løpende ledercoaching
- Oppfølging av fysiske samlinger, med refleksjon rundt erfaringer og effekt
Oppfølging mellom samlinger
Ingen blir bedre av å bare delta på en samling, på samme måte som ingen blir bedre av å lese en bok. Det er det du og dere gjør med innsikten og kunnskapen etter samlingen som er vesentlig!
«Det er flest hverdager – la oss gjøre dem litt annerledes fremover.»
I forbindelse med gjennomgang av funn fra observasjonen og deres ønsker og behov ser vi på hvilke ressurser dere har tilgjengelig for å jobbe med ny kunnskap i hverdagene.
Før samlingen hadde dere sannsynligvis fulle dager. Hva skal dere gjøre mindre av for å få tid til å jobbe med ny kunnskap og følge opp bruken av denne? Hvordan ser deres plan for å følge opp med enkelte medarbeider opp? Hvilke rom skaper dere for at lederne kan reflektere over erfaringer og effekt sammen i det daglige?
Basert på deres plan for prosessen får dere oppfølging og støtte mellom samlinger for å bidra til at dere holder planen og når målsetningene.
